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小议dhl国际快递降低成本的发展方向:2011年1月10日--发表于www.tjges.com

  

1.把包括交货成本在内的各项职能性成本费用降到最低限度仅仅是一个经营管理原则,而不是千篇一律的业务经营守则,更不是交货价越低越好,凡事都有一个限度,公司企业不可以让职工像操刀手那样到处乱斩客户,否则适得其反。

2.在这个阶段中,每个人在其职能范围内做好管理工作,并且直接向公司管理部门负责,竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如,在采购的时候,无论遇到什么样的条件,都要尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用。在运输货物方面,则要压低货物的运输费用。在处理存货的时候,要把存货保持在最合理的低水平上。

3.什么是企业贡献给供应链的增值成本。这种增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用和行政费用有关联的成本。

4.第五阶段要求处理的是对"直接供应人、客户和中间商"的成本分析。当公司开始引进开账式分析,确定谁能够在直接供应人、公司、中间人和客户关系范围内,提供经济性最好的各种职能服务的时候,所谓跨职能成本分析概念开始发挥作用。

5.在公司企业内部是否有大笔现金项目遗漏?是否有公司和企业的分析项目被疏忽?例如,存货会产生成本,以及根据公司企业有多少产品流进、通过和流出企业所做出的决定,以及支持这个决定所引进的资产投资,往往是被疏忽和遗忘的成本项目。

根据日本的即时零库存管理办法,按照时间表提供数量较小的货物,满足各家生产厂商的要求,于是可以让公司企业从第二阶段起就可以分析交货成本和把握留出多少存货这个非常困难的问题。于此可以看出,比降低成本和存货最小化更加重要的是,公司在发展的一开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。



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